Ein Unternehmen beschäftigt Führungskräfte und Mitarbeiter, um Unternehmensziele zu setzen, zu verfolgen und zu erreichen. Das Erreichen der Unternehmensziele dient zwei Zwecken:
Das Verfolgen der Unternehmensziele besteht zu einem grossen Teil darin, Probleme auszuwählen und zu lösen. Hierzu können verschiedene Ansätze verfolgt werden.
Problemlösen mit verfügbarem Wissen
Viele anstehende Probleme lassen sich durch die Anwendung von vorhandenem oder verfügbarem Wissen lösen. Dieses Wissen kann
Besteht das Problem beispielsweise in der Auswahl eines Kandidaten (m/w) für eine ausgeschriebene Stelle, so können Checklisten, Wissens- oder Leistungstest, strukturierte Interviews oder Persönlichkeitstests zur Problemlösung verwendet werden. Geht es um die Weiterentwicklung eines Produktes, ist es oft sinnvoll zu prüfen, welche Reklamationsgründe bei dem Produkt bisher eine Rolle gespielt haben. Man kann den Vertrieb befragen, welche Verbesserungswünsche Kunden möglicherweise geäussert haben. Oft wird recherchiert, ob es neue, bessere Technologien oder Komponenten gibt, die zur Verbesserung eingesetzt werden können. Steht ein erstes Produktkonzept fest, muss prognostiziert werden, ob es von den Anwendern akzeptiert und bevorzugt werden wird. Hier kommen Instrumente wie Conjoint-Analysis und Fokusgruppen-Studien zur Anwendung. Zur Beurteilung der wirtschaftlichen Auswirkungen der Innovation gibt es meist betriebswirtschaftliche Modelle auf Grundlage von standardisierten Tabellenkalkulationen, die zur Abbildung der statistischen Verteilungen die Monte-Carlo-Methode verwenden.
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Der Werkzeugkoffer an Problemlösungswerkzeugen gehört zum Kern des Knowledge-Management eines Unternehmens. Aus Personalentwicklungsperspektive ist es wichtig, dass die betroffenen Mitarbeiter die eingesetzten Instrumente effektiv auszuwählen und einzusetzen wissen. Ein gutes Instrument falsch eingesetzt kann in gravierenden Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen resultieren. Auch ist darauf zu achten, dass der „Werkzeugkoffer“ nicht überfrachtet wird und die Instrumente zum Selbstzweck werden.
Viele Unternehmen würden von einer Inventarisierung und regelmäßigen Überprüfung der eingesetzten Werkzeuge im Rahmen ihres Knowledge-Managements profitieren.
Eine zweite Art von Problemen lässt sich am besten durch Experimentieren lösen.
Im Personalbereich ist ein Beispiel dafür das „Probearbeiten“. Besteht organisatorisch und rechtlich die Möglichkeit dafür, kann so die Unsicherheit bei der Personalauswahl im Vergleich zu Testverfahren oft wesentlich reduziert werden. Natürlich stösst man da an Grenzen, wo der Kandidat (m/w) erst über einen längeren Zeitraum eingearbeitet und trainert werden muss, bevor sich die Leistung beurteilen läßt. In technischen Funktionen werden häufig Experimente durchgeführt, um beispielsweise austauschbare Komponenten auf ihre Leistungsfähigkeit oder Lebensdauer zu untersuchen. Auch im Marketing wird in begrenzten Märkten experimentiert. Werbemassnahmen, Preise oder Produkteigenschaften werden geographisch oder zeitlich variiert, um Zielparameter zu optimieren. Das Experiment als Entscheidungs- und Problemlösungstechnik wird bei weitem noch nicht so häufig verwendet, wie es sinnvoll wäre. Bereits sehr kompakte, begrenzte Experimente können helfen, Entscheidungsunsicherheit zu reduzieren, gravierende Fehler zu vermeiden und bessere Lösungen zu implementieren. Da wo experimentiert wird, werden oft die modernen Verfahren der statistischen Versuchsplanung (design-of-experiments) nicht genutzt, um eine gesuchte Erkenntnis mit minimalstem Aufwand zu erlangen.
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Eine dritte Art von Problemen ist qualitativ anders als die beiden vorgenannten Kategorien. Lediglich Probleme, bei denen das Portfolio möglicher Lösungen gegeben und bekannt ist, lassen sich durch verfügbares Wissen oder Experimente lösen. Gibt es keine Vorstellung davon, wie die Lösung aussehen kann oder ist offensichtlich, dass eine Lösung mit Überraschungseffekt große Vorteile hätte, bietet sich der kreative Ansatz an oder zwingt sich sogar auf.
Meist wird erst versucht, ein Problem mit einem der beiden ersten Ansätze zu lösen. Die gefundenen Resultate bleiben unbefriedigend und unzulänglich, bevor die Erkenntnis reift, dass eine qualitiativ neuartige Lösung benötigt wird, die nur auf kreativem Wege zu finden ist. Wir durften vor Kurzem mit einer Vertriebsorganisation arbeiten. Diese litt darunter, dass neu eingestellte Gebietsleiter, die fast immer noch einige Monate Kündigungsfrist beim bisherigen Arbeitgeber abzuleisten hatten, kurz vor Beginn der Arbeitsaufnahme wieder absagten. Damit begann der Rekrutierungsprozess von vorne. Vieles war ausprobiert worden, führte aber zu keiner Verbesserung. Das Problem war erheblich, da Vertriebsgebiete teilweise über viele Monate nicht besetzt waren.
Nachdem den Vertriebsleitern eine systematische-kreative Methode zur Problemlösung vermittelt worden war (ASIT-Methode), konnten noch im Training mehrere einfache, hocheffektive Massnahmen entwickelt werden, nach deren Implementierung das Problem vollständig gelöst war.
Das „Knowledge-Management“ in den meisten Firmen beinhaltet ein breites und effektives Repertoire an Instrumenten in den ersten beiden Kategorien. Geht es dagegen um das Lösen von Problemen der dritten Kategorie, ist das Bild ein völlig anderes. In den allermeisten Fällen beschränkt sich das Methodenrepertoire auf die Brainstorming-Methode und selbst diese wird ineffektiv angewandt.
Neuartige, innovative Problemlösungen zeichnen sich meist dadurch aus, dass sie
Ein methodisch schwaches Werkzeug wie Brainstorming kann dies nicht leisten. Dementsprechend sagen Fach- und Führungskräfte, die wir hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit den Ergebnissen von Brainstorming-Sitzungen befragen fast immer, dass sie viel Zeit damit verlieren und dabei nur selten oder nie nützliche, innovative Ideen gewinnen.
Hier bieten sich methodisch stärkere Werkzeuge wie die Methoden TRIZ oder ASIT an. Hiervon ist besonders die ASIT-Methode so gut zu vermitteln und einfach in der Anwendung, dass sie allen Wissensarbeitern zur Verfügung gestellt werden kann. Sie ist für sämtliche Aufgabenstellungen geeignet, bei denen es darum geht, kreative Problemlösungen systematisch zu identifizieren. So braucht der Anwender (m/w) sich nicht damit belasten, aus den etwa 200 bekannten Kreativitätstechniken die passende herauszufiltern. Mit ASIT –Innovationsworkshops lassen sich in kurzer Zeit in Einzel- oder Teamarbeit zuverlässig neuartige Lösungen entwickeln und bewerten. Die Methode hat den weiteren Vorteil, dass ihre Denkwerkzeuge relativ schnell zu Denkautomatismen werden. Die Anwender werden so zu besseren Denkern und Problemlösern, sowie sie sich einem Problem gegenüber finden, selbst ohne die Methode bewusst anzuwenden.
Die „demokratische“ Einführung von ASIT hat in manchen Organisationen einen interessanten Effekt auf die Führungsbeziehung. Viele Teams betrachten die Team- oder Abteilungsleiter als zentralen Problemlöser und dieser (m/w) nimmt die Rolle auch oft auch gerne an. Nachdem die Teammitglieder geschult sind und erste Erfolgserlebnisse in der Anwendung der Methode gesammelt haben, wachsen Ehrgeiz und Selbstvertrauen, Probleme ohne Unterstützung „von oben“ zu lösen. Sie entwickeln sich von „Problemidentifizierern“ zu „Problemlösern“ mit positiven Auswirkungen auf Arbeitszufriedenheit und Motivation.
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