Mehr Netto vom Brutto – diesen Grundsatz hören Beschäftigte besonders in Wahljahren häufig. Jede Partei versucht, sich über den „Bonus im Portemonnaie“ zu positionieren. Im Jahr 2015 sind die Löhne und Gehälter tatsächlich gestiegen. Laut Statistischem Bundesamt ging es beispielsweise im 3. Quartal 2015 um 2,4 Prozent im Reallohnindex nach oben. Damit haben die Verbraucher scheinbar mehr in der Tasche. Aber: Wer mehr Gehalt bezieht, muss auch eine höhere Steuer zahlen. Und die macht auch vor Aspekten der Vergütung nicht halt, die beispielsweise im Rahmen einer Pay-for-Performance-Vereinbarung gezahlt werden.

Was verbirgt sich dahinter? Und sind diese Pay-for-Performance-Systeme im zweiten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts überhaupt noch zeitgemäß? Betrachtet man die Frage nach verschiedenen Vergütungsmodellen, muss man auch die Grundidee hinter dem Pay-for-Performance-System beleuchten. Ursprünglich ging es darum, zwischen Unternehmen und Mitarbeitern eine Zielvereinbarung zu treffen. Je deutlicher diese erfüllt wird, umso stärker steigt der variable Vergütungsanteil. In der Praxis zeigt sich aber immer stärker, dass dieser Pay-for-Performance-Ansatz nicht unbedingt in die richtige Richtung führt.

Vergütungsmodelle lassen sich auf vielfältige Weise gestalten – doch wie kann die Motivation der Mitarbeiter am besten gefördert werden?

Vergütung – Vergütung nach Aufwand oder Output?

Wo reiben sich beim Pay-for-Performance-Ansatz Anspruch und Wirklichkeit konkret aneinander? Die Verknüpfung einer variablen Vergütung mit der Erreichung von festgelegten Zielsetzungen soll positiv auf die Motivation einwirken. Wie soll ein Unternehmen reagieren, das sich wirtschaftlich bester Gesundheit erfreut, in dem der Mitarbeiter aber nur 75 Prozent der Zielsetzungen erreicht hat?

Reagiert die Personalabteilung knallhart und streicht die entsprechenden Vergütungsanteile, hat dies möglicherweise negative Folgen für die Motivation des Einzelnen. Auf der anderen Seite ist die Arbeit mit einem Zielkorridor nur bedingt erfolgreich. Hier besteht die Gefahr, einen ähnlichen Effekt bei den Leistungsträgern zu erreichen. Hinzu kommt ein weiteres Problem: Die Zieldefinition und –Vereinbarung ist zuletzt ein zunehmend komplexerer Prozess geworden. Trotzdem müssen sich Unternehmen fragen, wie sie variable Vergütungen gestalten, also ob:

  • nach individueller Performance (Zielerreichung)
  • nach Unternehmensperformance
  • nach Aufwandsbezug.

Jede dieser Herangehensweise hat hinsichtlich der Praxistauglichkeit ganz unterschiedliche Vor- und Nachteile.

Im Rahmen einer Vergütung nach Unternehmensperformance entfällt zwar die Definition der individuellen Zielvereinbarung und das Performancemanagement – die Komplexität wird spürbar reduziert. Aber: Auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen wirkt sich diese Gestaltung laut haufe.de nur bedingt motivationsfördernd aus. Individuelle Leistungssteigerungen werden nicht mehr gewürdigt, was gerade bei Top-Performern zu Problemen führen kann.

Strategiewechsel müssen grundlegend vorbereitet werden

Hält man an einer Kopplung der variablen Vergütung an die Unternehmensentwicklung fest, sollten Alternative geschaffen werden. Deren Ziel muss es sein, einen tatsächlichen Anreiz für den einzelnen Mitarbeiter darzustellen. Wie kann dies in der Praxis aussehen? Im Personalmanagement werden an dieser Stelle beispielsweise sogenannte Spot Award als Alternative diskutiert. Dabei handelt es sich besondere Bonifikationen, welche an individuelle Leistungen geknüpft sind.

Im englischen Sprachraum sind Recognition & Achievement Awards bereits seit einiger Zeit bekannt. Durchgesetzt haben sich hier:

Hierzulande lassen sich ähnliche leistungsbezogene Individualbonifikationen etablieren. Das Unternehmen muss an dieser Stelle aber Bonusbudgets zur Verfügung stellen und die Rahmenbedingungen für deren Abschöpfung klar definieren. Andernfalls entsteht schnell ein System intransparenter Leistungsvergütungen, die gegenteilige Effekte auslösen können.

Unternehmen, die sich in der Vergangenheit für ein System entschieden haben bzw. die Einführung der Bonussysteme planen, müssen ganz unterschiedliche Aspekte im Auge behalten. Prinzipiell sollte das Ganze transparent und durchlässig sein – muss aber auch zum Unternehmen passen. Die richtige Planung spielt daher auch im Zusammenhang mit den Vergütungsmodellen eine zentrale Rolle.

Expertenmeinungen zu Vergütungsmodellen

Das Thema Vergütungsmodelle ist ein Dauerbrenner im Personalbereich. So verwundert es nicht, dass auch viele Experten etwas zu diesem Thema zu sagen haben:

  • „Kluge Vergütungsmodelle sollten die Mitarbeiter nicht bedrohen, sondern unter Wahrung der aktuellen Besitzstände durchgeführt werden. Somit können Mitarbeiter zwar mehr, aber nicht weniger als vorher verdienen“ – Heinz-Peter Kieser – Vergütungsberater bei Dr. Finkenrath, Dr. Kieser und Partner
  • „Eine hohe erfolgsabhängige Zahlung in der Zukunft führt nicht zu einer im gleichen Maß steigenden Motivation“ – PWC-Experte Jürgen Helfen.
  • „Feedback und Leistungsboni sollten stets leistungsnah und nicht erst zum Jahresende erfolgen.“ – Heinz Patzelt von der Sportfreunde Informationsdienste GmbH.

Motivation durch individuelle Vergütung? Es gibt Zweifel an diesem einfachen Zusammenhang.

Jahresboni in Schweizer Banken

Bonussysteme sind in einigen Branchen fest integriert. Ein Beispiel sind die Banken. In der Vergangenheit haben hier besonders die Bonifikationen der oberen Führungsebene sehr oft in den Medienberichten eine Rolle gespielt. Allerdings zeigt sich, dass auch in den unteren Bereichen der Hierarchie es durchaus zu einer Bonifikation der Leistungen kommt. Unsere Infografik zeigt sehr deutlich, wie sich die Bonusvergütungen an dieser Stelle zuletzt entwickelt haben.

Sehr interessant ist auch die Entwicklung in Abhängigkeit von der Altersgruppe. Speziell die mittleren Altersgruppen scheinen hier klar im Vorteil zu liegen. Gerade in den Randaltersgruppen kann sich aus diesem Aspekt aber auch ein Motivationsproblem ergeben.

Grafik.Jahresboni

Durch die obigen Informationen wird ein interessanter Überblick über die Jahresboni bei Schweizer Banken geboten. Eine Bewertung der Entwicklung bei den Schweizer Banken ist jedoch erst sinnvoll, wenn die Rahmenbedingungen klar sind. Ohne die Kenntnis dieser Rahmenbedingungen kann der Eindruck entstehen, dass ältere Mitarbeiter weniger leistungsbereit sind. Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit, durch höhere Grundgehälter einen Einkommenszuwachs zu erreichen.

Fazit: Vergütung kann motivieren und demotivieren

Bezahlung nach Leistung – dieser Grundsatz gilt nach wie vor. Schließlich erwartet jedes Unternehmen von Mitarbeitern ein gewisses Minimum an Leistungsbereitschaft. Gerade im Hinblick auf Bonifikationen deutet sich allerdings eine gewisse Dynamik an. Nachdem die Personalabteilungen erkannt haben, wie wichtig die Wahrnehmung und das Honorieren von individuellen Leistungssteigerungen ist, beginnt inzwischen ein Nachdenken über Alternativen zu hergebrachten Lösungen. In der Praxis zeigt sich, dass die Pay-for-Performance-Systeme in der Praxis nur bedingt Erfolg haben. Gerade hinsichtlich der zunehmenden Komplexität rücken einige Unternehmen davon wieder ab.

Ob man diesen Ansatz wirklich grundsätzlich zu den Akten legt, steht auf einem anderen Blatt. Gerade in den Führungsebenen oder im Hinblick auf Spezialisten ist es vielleicht doch angebracht, an diesem Konzept festzuhalten. In anderen Ebenen kann die Verbindung aus Unternehmensperformance und variabler Vergütung durchaus Erfolg versprechen. Dennoch muss jedes Unternehmen weiterhin individuelle Leistungssteigerungen wahrnehmen und honorieren. Andernfalls wird dieses Potenzial sprichwörtlich im Keim erstickt.